CMO Momentum: 4 руководителя отдела маркетинга рассказывают о том, как вплетить «культуру» в комплекс маркетинга

  1. Создание культуры сотрудничества
  2. Переход к модели, ориентированной на потребителя

По словам группы маркетологов, выступавших на втором ежегодном мероприятии CMO Momentum, создание функции современного маркетинга, а также внедрение и поддержание таких «культурных» элементов, как внутреннее сотрудничество, легче сказать, чем сделать.

Бывший директор по маркетингу Jurlique, Андреа Мартенс; CMO Национального кардиологического фонда, Крис Тейлор; директор по маркетингу и коммуникациям в Сиднейском университете Джоанна Лоу; и директор по малому бизнесу Xero Australia Пенни Элмсли, все они выступили на панельной дискуссии о силе культуры в создании правильной команды для своих организаций.

Во время панели руководители по маркетингу предложили маневры на культурном фронте, включающие акцент на построении правильных команд, настойчивость при изменении способа работы людей для достижения большей гибкости и функционального совершенства, а также принятие множества структурных и процедурных изменений для достижения кросс-сотрудничество.

Например, Крис Тейлор из Heart Foundation приложил все усилия, чтобы правильно настроить команду маркетинга. Оценка персонала и формирование команды уже были одной из его самых больших проблем, поскольку фонд претерпевает «исторические» структурные изменения.

Тейлор, который присоединился к фонду 12 недель назад , впервые поручено разработать единую маркетинговую функцию для национального органа. С 1 июля фонд стал одной организацией.

«В Австралии некоммерческие организации, как правило, структурированы федеративным образом, что означает, что в нашем случае существует восемь государственных и территориальных органов, каждый из которых имеет собственную ОУ и каждый со своим советом», - сказал Тейлор участникам. ,

«Для организации, которая существует уже почти 60 лет, вы можете себе представить, насколько сложно, с точки зрения маркетинга, насколько сложно иметь какую-либо последовательность бренда или последовательный подход к стратегии, когда речь идет о маркетинге или оцифровке. Опыт клиентов.

«Это изменилось около 18 месяцев назад», - сказал он, объяснив, что на его борту появился новый национальный исполнительный директор. Теперь объединенную организацию будет возглавлять национальный исполнительный директор, адъюнкт-профессор Джон Келли.

В том же духе Тейлор занимался разработкой маркетинговой структуры и получением доступа ко всему маркетинговому персоналу и назначением его на соответствующие должности. Он также ищет 15 человек в маркетинговой команде по управлению брендами, прямому маркетингу, SEO / SEM, маркетинговым исследованиям и социальным сетям.

«Мне нужно было быстро оценить людей, а затем поместить их в структуру, чтобы в основном соответствовать тем навыкам, которыми они обладали», - сказал он.

Но, проводя первоначальные оценки, Тейлор раскрыл как проблемы, так и возможности, которые «проявились» только после того, как он начал процесс реструктуризации и определил способность и пригодность людей для выполнения своих функций. Большое препятствие связано с тем, как изменить традиционный способ работы и методы работы людей.

«Работа на бренд, подобный национальному сердечному фонду, который имеет невероятно глубокую цель, означает, что у вас есть люди, которые глубоко привержены делу - и это хорошо и плохо, - прокомментировал Тейлор. - Хорошо, что вы невероятно преданы люди, которые верят в то, что они делают. Плохо в том, что они не хотят отказываться от способа, которым они всегда это делали, и своих любимых проектов, потому что их любимые проекты способствуют спасению жизней ... В культурном плане подобное изменение для них на самом деле довольно большое дело ».

Создание культуры сотрудничества

Как и Тейлор, получение «правильной команды на месте» стало первым портом захода для директора по маркетингу и коммуникациям Сиднейского университета Джоанны Лоу.

«Мне повезло, что я смог создать свою собственную команду, практически с нуля. Было около 20 процентов людей, которые какое-то время были в университете, а остальное я смог набрать. Но это означало, что у нас не было корпоративных знаний или истории, и мне нужны были люди, чтобы действительно проникнуть в суть бренда », - пояснила она.

«Университет существует уже 167 лет - мы были там две минуты, и нам нужно управлять им так, как мы знаем и любим бренд изнутри, так, как это делают многие наши ученые. Поэтому то, как мы быстро справились, стало для нас настоящим испытанием ».

Как часть стратегии, централизованные функции Лоу - это шаг, связанный с изменением традиционных методов работы людей. У нее есть физически сгруппированные команды рядом друг с другом, включая функцию ученика рядом с функцией социальных сетей, чтобы вдохновить сотрудничество.

«Были люди, которые привыкли принадлежать к своему факультету, поэтому они заботились только о технике или науке. Но, объединяя людей в одну команду, мы должны были сделать некоторые сложные вещи, такие как внедрение новой CMS и цифровой переход, к простым вещам, таким как объединение людей и совместная работа ».

Каждую неделю Лоу проводит собрание, на котором каждый владелец канала, владелец аудитории и менеджер заинтересованных сторон собираются вместе и рассказывают о том, что происходит в их соответствующих пространствах, где рассказывают о новостях и проблемах недели.

«Именно такую ​​культуру сотрудничества, обмена и охвата других нам необходимо было формализовать на встрече, чтобы она стала органичной», - сказала она.

Лоу также создал группу Yammer для создания социальных связей, а также сетевую группу. «Мы не все расположены вместе, и мы разбросаны по всему кампусу. Некоторые из нас все еще думают в своих бункерах, в отличие от целого, поэтому Yammer - это место, где мы можем поговорить о ваших проектах и ​​получить информацию. Это укрепило социальную связь и сотрудничество, которые были очень полезны для нашей команды ».

Лоу, родом из корпорации, начала строить современную маркетинговую функцию, когда присоединилась пять лет назад, вплетая культурные аспекты в Университет Сиднея ,

«Темпы, темп, вид профессиональной деятельности, к которой я привык, были довольно новыми для университета. Уроки, которые я выучил, будут «идти усердно рано», потому что у вас есть один шанс пойти и владеть всем этим - и определить, как будет выглядеть стол для того, что вы собираетесь делать в будущем », - сказала она.

По словам группы маркетологов, выступавших на втором ежегодном мероприятии CMO Momentum, создание функции современного маркетинга, а также внедрение и поддержание таких «культурных» элементов, как внутреннее сотрудничество, легче сказать, чем сделать

Стратегия включала в себя определение того, как людям нравится работать, что им нравится и что не нравится с точки зрения процесса и даже типа их личности, и как это связано с рабочей средой. Это было так важно, учитывая, что маркетологи и ученые часто могут быть на противоположном конце шкалы.

«Люди хотели знать, какой у них макияж, потому что мы не все одинаковые. Мы не все творческие мыслители, - сказал Лоу. - Некоторые из нас не любят, например, говорить о наших выходных. Таким образом, все немного отличаются друг от друга, и мы сделали так, чтобы узнать друг о друге, просто поставив ярлык на нашем столе со схемой того, каков наш тип личности ».

Переход к модели, ориентированной на потребителя

Для бывшего директора по маркетингу Jurlique Андреа Мартенс Первым шагом был «шаг назад» и оценка общей маркетинговой стратегии, связанной с культурой.

«Это был бренд и бизнес, распределенный по 23 рынкам. За столько лет у него было девять директоров по маркетингу, так что вы можете себе представить изменения, которые претерпела эта команда и этот бренд ».

В то время Jurlique была организацией, ориентированной на продукт, и ей нужно было перейти к организации, ориентированной на потребителя, и Мартенс сказала, что она помогла создать структуру и подход, которые позволили бы потребителю воплощаться в жизнь в каждом процессе принятия решений.

«Моя роль была одной из организационных структур, но во-вторых, это было связано с тем, что я уделял много времени обучению и развитию команд. Потому что в конечном итоге это был совершенно новый способ работы, начиная со старой структуры, в которой наши маркетинговые таланты основывались на инновациях или на коммуникации, а затем переходить к модели, ориентированной на потребителя, где они будут выполнять весь процесс.

«Они будут владеть потребителем, и они будут видеть этого потребителя на всем протяжении их исполнения. И для многих из этих маркетологов это означало, что они будут заниматься тем маркетингом, которого раньше просто не делали. Так что, несмотря на важность реструктуризации и создания правильной команды, речь шла о том, чтобы создать для них эту разработку и продолжить ее создание, чтобы мы получили маркетинговую команду очень высокого уровня ».

Кроме того, Мартенс сказал, что межфункциональное взаимодействие жизненно важно для успеха компании на 23 рынках. «Это была определенно сложная задача, и на этом пути нам пришлось предпринять шаги, чтобы убедиться, что мы адаптировались и сгибались с точки зрения нашего стиля».

В качестве примера команда реализовала централизацию бизнес-модели. «Это был глобальный бренд, который управлялся локально, и мы приняли его за глобальный бренд. С этим приходит некоторая потеря ответственности для некоторых людей, а затем, очевидно, большая ответственность и большие ожидания для центральной глобальной команды ».

Например, здоровье бренда было исчерпано на всех его рынках. «Вместо того чтобы централизованно поддерживать здоровье бренда и распространять его на рынках и говорить« вот информация, иди и работай с ней », мы фактически объединили все рынки», - сказал Мартенс.

«Мы работали вместе с глобальной командой и местными рынками. В течение недели мы работали по магазинам с данными, которые поступили. Эти данные были богатством их потребителя, их рынка, которые показали проблемы и проблемы в их воронках, а также стратегии и тактики, которые необходимо было разработать, чтобы решить некоторые из проблем.

«Это сотрудничество в конечном итоге создает доверие».

Реструктуризация также была центральным пунктом для Пенни Элмсли в Xero Australia, которая сказала, что ей пришлось трижды реструктурировать команду маркетинга из-за быстрого роста.

Реструктуризация также была центральным пунктом для Пенни Элмсли в Xero Australia, которая сказала, что ей пришлось трижды реструктурировать команду маркетинга из-за быстрого роста

Пенни Эльмсли

«Я узнал, что должен постоянно настраивать и массировать нашу команду. Я сделал три перестройки за пять лет. Реструктуризация - это иногда страшное слово, но, безусловно, в быстро меняющейся среде это возможность », - сказала она.

«Когда я только начинал, наша команда была очень тактичной. Наши роли походили на менеджера событий, менеджера по связям с общественностью и так далее, и я понял, что наша команда, наша стратегия, определялась этой тактикой. Поэтому я буквально выкинул эти имена и сказал: «Теперь у нас есть глава клиентов, маркетологов клиентов и партнеров-маркетологов, а вы работаете над стратегиями для этих людей».

Элмсли сказала, что сотрудничество с глобальной командой - особенно учитывая, что у нее небольшая маркетинговая команда из 20 человек - было жизненно важным для ее локального успеха. Она стремится, чтобы ее маркетинговая команда дополнила глобальную маркетинговую команду.

«Мы понимаем, что им [глобальному маркетингу продуктов] не нужно делать торт, и тогда наша задача - продать его. Они должны дать региональным командам ингредиенты, а затем нам нужно пойти и выбрать то, что требуется, время для нашего рынка, конкуренцию, что происходит у нас, а затем самое главное, что мы закрываем петля ", сказала она.

«Мы все хныкаем и жалуемся, что глобальные не понимают нас, но как они могут, если мы не передадим это им и не возьмем их в путешествие».

В то время как сотрудничество является конечной игрой, Лоу сказал, что кто-то должен подойти и взять на себя ответственность. Должно быть понятно, кто управляет шоу.

«Одна из вещей, которые мы поняли довольно рано, это то, что сотрудничество очень хорошо, но кто-то должен быть ответственным. Когда мы объединяли проекты, мы ожидали, что руководитель студенческого маркетинга будет общаться с выпускниками, и все будут просто ладить, и все будет происходить. Но на самом деле вам нужно сказать: «Я смотрю на тебя, и мне это нужно в следующую пятницу».

«Должно быть очень ясно, кто управляет шоу и каков результат. И это должно быть больше, чем просто носить футболку в день ».

Следите за CMO в Твиттере: @CMOAustralia Примите участие в разговоре CMO на LinkedIn: CMO ANZ , присоединиться к нам на Facebook: https://www.facebook.com/CMOAustralia или проверьте нас в Google+: google.com/+CmoAu